談偉聯科技的「財務政策」

(2008年6月1日)

1992年偉聯科技在台灣證券交易所掛牌上市,1999年起偉聯科技則從一個本土的貨櫃製造公司逐步轉型成為以研發及全球行銷導向的液晶顯示器品牌商,變化不可謂不大。既然身為上市公司,面對萬名股東,除了持續追求股東權益最大化的努力外,經營管理團隊更期望能經由良好的「公司管理」與「公司治理」達成公司永續經營的目標,而在完成上述企業使命的過程中,如何有效分配運用資源、並及時允當地揭露財務資訊予利害關係人(Stakeholder),財務政策扮演了不可忽略的關鍵角色。

偉聯科技的財務政策可概分成下列四個構面:

  • 1. 建構正向循環的經營環境;
  • 2. 財務資訊管理與企業智慧;
  • 3. 內部控管及防弊興利作業;
  • 4. 財務管理與策略執行政策;

建構正向循環的經營環境

偉聯科技全球品牌的商業價值鏈,是經由八十位專業同仁所組成的品牌團隊,透過供應鏈上下游數以萬計的合作夥伴,共同服務位於70幾個國家,總數超過二百的通路客戶以服務當地市場所構成。在行銷AG Neovo自有品牌之液晶顯示器的價值創造過程中,無可避免地需面對應收帳款及庫存管理兩項重大議題。

在現金流量的管理上,絕大部分的公司都希望能像百貨業、零售業一樣,能向客戶收取現金,並以較長天數的支票付款給供應商。但行業特性不同,經營環境也不同,對大部分企業所處的經營環境而言,只要有銷售行為,無可避免的就會面臨放帳的問題,以偉聯科技這樣行銷全球多國的品牌商來說,應收帳款的管理本質上自然就會比國內其他通路商或以製造為主的OEM、ODM、EMS廠商來得複雜,主要是我們的客戶數較多、規模較小、分佈國家數多、客戶通路也多樣化,一旦客戶發生問題,追索應收帳款所需的成本,往往高於應收帳款本身的金額,因此偉聯科技很早就著手建構了一套自己的應收帳款管理機制。經由歐美市場當地的應收帳款承保公司對經常性往來客戶的信用額度進行控管,各個客戶的交易,則在保險公司認可的額度下進行,業務單位對特定客戶的接單及授信若超過原設定核准額度,以ERP為管理中心的停止出貨機制則自動啟動。這樣的交易模式及機制,表面上似乎對客戶及業務的正常作業形成某種程度的限制,本質上卻是建立了一套嚴謹的交易紀律,不但壞帳風險降低,即使一旦發生倒帳,依照信保約定偉聯科技僅需承擔5~10%的自負額,其他風險則由信用保險商承擔。多年來透過這樣的機制運作加上對於來往客戶嚴謹地篩選,出險率自然降低,偉聯科技也自然成為保險公司心目中的優良保戶,不但保費相對合理,往來銀行在承做偉聯科技之應收帳款融資業務(Factoring)時,商業條件亦更貼近偉聯科技的需求。相較於近1~2年來國內部份廠商透過銀行承攬包括應收帳款保險及Factoring的一般作法,偉聯科技不但領先同業建構了相關控管機制,總成本也相對較低。而直接與保險公司交易,往往也增加了作業的彈性,透過經常性的溝通,偉聯科技與保險公司及客戶一起建構了適當的授信額度,不但交易安全性增加,也促進及提升了彼此交易的可能性,而構建形成了一個正向循環的經營環境。

液晶顯示器之類的科技產品不但不會像鋼鐵業、塑化業因為原物料的上漲,而產生持有利益,反而需要常常面對跌價損失的壓力。在產業運作慣例上,科技產品之品牌商除了透過本身的運籌能力提高存貨週轉率,通常也可以因為規模經濟與製造廠商合作設立Hub倉,來延緩存貨認列的時點。就採購面而言,偉聯科技先前也曾採相同Hub模式運作,存貨認列的時點是延緩了,但由於營運規模遠不如Dell、HP等大品牌商,相關存貨認列時點延緩的成本其實自然就會反映在採購價格中。因此,在庫存管理方面,偉聯科技自2008年起除了不再採Hub模式運作外,更進一步透過SAP的歷史銷售資料、面板價格走勢、資金狀況、銷售預估及考量供應商供貨彈性,作出最適採購計畫,並時時修正。就銷售面而言,偉聯科技盡量避免業界常見的塞貨及補貼差價(Rebate)以創造業績的迷思,轉而在部分策略客戶處,設立客制化的發貨(Hub)倉,建立適度庫存,方便其銷售,在存貨保險機制及客戶本身的存貨安全控管下,與客戶建立了「More Profit, Less Trouble」的夥伴關係。透過這樣的運作模式,偉聯科技不但可以提高供需的掌握度,當策略上需要提高庫存以支應旺季所需或面對液晶面板價格走勢波動大時,可以快速地建立或調節庫存;無論是提高庫存部位或是保留現金。都能與上下游緊密配合,自然形成了一個正向的循環,品牌價值鏈各環節對市場波動的應變的能力及獲利能力同時提升。

財務資訊管理與企業智慧

一般而言,公司的財務人員在公司例行作業流程中通常是扮演最末端的訊息接受者,並據以依照一般公認會計原則,相關證管法令及稅務規定,進行帳務處理,編制財報。這些按標準作業程序所產出的財務資訊,固足以滿足對外透明而允當揭露的需求。在本質上,這類資訊仍屬於落後指標,就經營管理實務而言,其時效性及深度都不足以讓負責經營管理的經理人能有效及即時的掌握公司營運脈動。財務人員耗費大量的人力所編制的管理報表或所完成的財務資訊,(也就是一般所稱的週報、月報),僅能視為是靜態的數字,稱不上即時,數字背後的意涵也難以深究。2003年起所導入的ERP(SAP),經多年的運用,已有效的為企業智慧的建立提供了良好的基礎。

偉聯科技從事的是品牌業,主要銷售地區又遠在歐洲、美洲等區域,及時而完整的資訊掌握是生存及發展的必要及先決條件。由於ERP系統的導入,偉聯科技財務的同仁除了傳統財會角色的扮演以外,同時被期待扮演管理資訊的提供者與資訊解析者的雙重角色。偉聯科技的財務人員經常性的參與業務及產銷會議,並運用財務資訊提供相關意見,因為「數字,就是發現問題的線索。」,例如策略上決定要提高庫存時,對於哪些機種要增加庫存?要增加多少?會不會有跌價損失的疑慮?資金是否能支應增加庫存政策?未來的供需預估為何?不如預期時,應變方案為何?這些問題在下達增加庫存決策前,就要有答案的,透過財務人員解讀歷史及現有資訊,提出財務觀點的建議,才能「夫未戰而廟算勝者,得算多也﹔未戰而廟算不勝者,得算少也。多算勝,少算不勝,而況無算乎!」。

售後服務的成本往往是一個品牌公司最重大的經營成本項目,也是品牌價值的重要環節,如何及時而允當的掌握相關資訊,不僅影響公司的當期獲利,更往往決定了品牌長期發展的成敗。偉聯科技的財務同仁與公司資訊部門同仁合作在SAP平台上,開發出一套即時性的售後服務管理資訊,再透過稽核的監督,使內部售服部門及外部的售服中心,能及時而正確地將第一手資訊輸入SAP平台,相關的售後服務成本也因而完整呈現。數字會說話,深究數字背後的根本原因,除了成本,客戶滿意度也能同時掌握。偉聯科技期望每位同仁都是「Business Manager」除了管理本身職責外,更同時是AG Neovo品牌的經營者。就財務而言,跨越機械性、制式化的工作流程與工作內容,站到第一線,為經營規劃流程提供財務專業觀點及評估經營模式產生的財務影響並藉以規劃最適策略,就是「Business Manager」必備的核心能力。

內部控管及防弊興利作業

偉聯科技是上市公司,其權力來源是股東會,而經營的基石則為包括股東、客戶、員工、債權人、供應商、政府等所謂的利害關係人(Stakeholder) ,以及一般社會大眾。簡單說,偉聯科技雖然是個民間企業,他同時也自視為社會公共財的一部分。因此,贏得公眾的信任及支持是經營管理團隊責無旁貸的使命。公眾的信任與支持最主要力量則來自於企業開大門走大路,直道而行之自我規範及約束。偉聯科技透過「公司管理」與「公司治理」來經營管理公司,履行社會責任。管理與治理展開到日常工作中,所有工作流程或標準作業程序則是建立在一套嚴謹的內部控管制度上。以較高的標準自我要求,走在法律和一般社會期望之前,去建立良好的內控環境及企業稽核流程,以消除徇私舞弊的空間,落實企業運作的嚴謹性一直是所有偉聯科技同仁的自我期許。期望能在嚴謹與效率中取得平衡不致僵化,兼顧興利與防蔽,同步促進企業的成長與發展。例如,在偉聯科技定期的費用檢討會中,執行長的費用報支是首先接受公司同仁的檢討,這種對事不對人,不分階級,凡事都可受公評的陽光流程,自然會對所有同仁形成自我約束的能量,逐漸養成開大門走大路的風氣。人對了,觀念對了,事情也作對了,公司文化自然就對了,再加上公司董事會對於公司治理的用心與持續關注,上行下效,內部控管機制及防弊的功能自然運作良好。

除了一般性的內部控管作業外,偉聯科技的稽核除了事後的查核,通常也與財務部門緊密配合,在日常營運中同時執行營運稽核。所謂的「營運稽核」就是以可能的財務結果為出發點,深入檢視公司各項流程,發掘是否有可改善及足以增進經營效率之處,一旦發現有可改善的機會點,立即視機會性質成立一個臨時的虛擬組織加以落實,這個組織我們稱之為Task Force Team,團隊的經常性成員通常包括稽核、財務以及MIS,這部份則是興利的具體體現。

財務管理與策略執行政策

一般而言,財務管理與策略執行政策是個複雜的大題目,但是這個題目對偉聯科技來說卻相對有一個簡單、清楚的目標。我們的財務管理與策略執行政策就是要能配合公司的營運策略,優化「資產配置」。

所謂的「資產配置」,就是在現有資產、負債及股東權益結構大致不變下,依據策略及公司營運需求,決定將現有資源分配在哪邊及如何配置。 短期而言,「資產配置」談的是營運資金策略,這是跟著策略方向而變動的,例如當採購及業務決定快速拉高庫存水準,財務扮演的就是資金的提供者,而資金來源可能是自有資金、銀行借款、應收帳款融資、處分閒置資產等;而當財務預估未來一段期間有資金需求時,業務及採購也必須配合財務在其身業務上進行配合,快速地處理手上的庫存,所以偉聯科技短期的資產配置是一個動態平衡的結果,公司內各個Business Manager互相合作也交互影響,隨著各個功能單位整體能力的提升,營運資金越見充裕也越趨靈活。

長期而言,「資產配置」通常談的就是一個資源使用的思維,也就是提升資產報酬率並維持最適資本結構以及隨著企業經營模式的改變(例如:購併、分割或策略聯盟)支援長期性財務資金需求。這部分會隨著公司的長期策略而發展,變化較大。但可以試著以幾個問答題來說明我們使用資源的思維。

偉聯科技會投資辦公大樓或工廠之類的固定資產嗎?

偉聯科技是一個品牌公司(Branding Company),現有的土地、建築物是產業轉型前所擁有,在現有產品製造外包(Outsourcing)策略不改變的前提下,將有限的資源投入固定資產,並無益於最大化我們的長期股東權益。但是,某些高階技術含量多及售後服務強度大的的產品,如果外包不能滿足營運需求,目前帳上擁有的固定資產的重新配置以提升資產報酬率自然可行。

偉聯科技會進行短期投資嗎?

偉聯科技是一個專業品牌公司,不是投資公司。因此偉聯科技所有的投資都應與本業之發展相關,即使某項短期投資標的經評估有獲利空間,我們仍會以業務發展為重,就實務而言,我們目前在財務管理與策略執行政策上,與短期投資相關的作業僅限於外幣定存及應付帳款的外幣遠期外匯避險。

偉聯科技會進行增資嗎?

偉聯科技是以維持最適資本結構為思考基礎,原則上我們希望未來新增的資金都是以營業所產生的現金流入為主,也就是透過盈餘轉增資的方式,逐步增加我們的資本額以支應未來業務增加所需的資金,倘有不足則透過借貸週轉因應,當然,若遇到合併、分割等重大資金需求,自不排除以增資方式支應。